作為商業策略顧問，我們在幫助企業設置願景水準上的BHAG時，建議他們從四個大方面來思考：目標BHAG、共同敵人BHAG、角色榜樣BHAG、內部轉型BHAG，一個“宏偉、驚險、大膽的目標有利於長期的願景規劃。BHAG作為促進發展的有力手段，有助於驅動組織實現願景。

BHAG涉及很長的時間。如10年、30年或更長。訂定BHAG最主要的目的，就是要在很長的一段時間內，大幅且徹底地提升或改變企業的競爭能力。以花旗銀行為例，早在1915年，該行就設立了頭一個BHAG，其內容為“成為全世界影響力最深遠，服務專案最多，且勢力範圍最廣的金融機構”。經過了五十年的努力，花旗銀行才達到這項目標。該銀行於1990年代初期新設立的BHAG：“全球客戶數突破十億大關”，預計至少需二十年才有可能達成。如果BHAG的期間設定的還不夠長，企業很可能會為了追求短期的目標，而犧牲了長期的績效。

BHAG的含意必須很明顯、有強制性，且容易掌控。不管用的是何種詞彙，領導者訂定BHAG的目的應當是顯而易見的。例如菲力浦摩裡斯（Philip Morris）於1950年代訂定的BHAG：“把雷諾公司（R.J.Reynolds）從世界煙草業龍頭寶座的位子拉下來”，即為一個不容易混淆的明確目標。我稱這種BHAG為“聖母峰標準”。若某人以攀登聖母峰為目標，我們也可將這個目標描述為“攀登全世界最著名的山脈”，或“攀登全世界最高的山”，或“從東經八十七度、北緯二十八度登上一座高山”，及其它數百種不同的描述。如果你已花了無數的時間，去思索該如何草擬一份能正確描述你遠大理想的說明書，即表示你目前還沒有訂出BHAG。

BHAG能緊密連結企業的核心價值與目的。卓越的BHAG不會從天而降，它們和企業根本的價值及創業宗旨是相互呼應的。例如在1960年代，耐吉訂定“打垮愛迪達”的BHAG，與耐吉的核心宗旨“親身經歷與競爭者作戰、戰勝的過程，及體驗擊垮他們的刺激經驗”不謀而合。新力公司於1950年代訂定的BHAG：成為帶頭改變是人對日本產品品質不良印象的企業，正反映了該公司“提升日本文化與國際地位”的中心價值觀。

透過BHAG的訂定，企業不僅以充沛的動力往前邁進——改進、改善、創新、自我更新，同時又能孕育灌溉既有的核心價值與目的。訂定BHAG，要看企業能否長期致力於追求達成BHAG，也就是要看該企業有無建立催化機制的觀念與決心。企業要找到一個有效的發展模式，才得以和一般的企業有所區別，無論市場和對手發生任何變化，都能輕鬆應付，獲得快速增長。