最近在重溫《基業長青—企業永續經營的準則》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)。作者吉姆•柯林斯和傑裡•波拉斯在他們的傑作《基業長青》中說，那些基業長青的公司擁有BHAG（Big,Hairy,Audacious Goals，即宏偉、艱難和大膽的目標）。BHAG作為促進發展的有力手段，有助於驅動組織實現願景。(參考http://wiki.mbalib.com/wiki/BHAG#)

  所有的公司都有目標，但在擁有什麼樣的目標上存在差異：有的公司僅僅是有一個目標而已；有的公司則願意面對重大、令人膽怯的挑戰，就像是攀登珠穆朗瑪峰。真正的BHAG應該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標，是團隊精神的催化劑。它有著明確的終點線，因此，組織能夠知道什麼時候自己達到了目標。人們都喜歡瞄準終點線衝刺。

  BHAG引起了人們的極大興趣——它打動並吸引著他們。它是有形的、激動人心的、相當有針對性的。人們很容易理解它，無需任何解釋。例如，美國國家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，並不需要一個語言大師委員會，耗費無休無盡的時間，把這一目標轉換成冗長而不可能記得住的使命宣言。目標本身有著極強的吸引力，無論你對它怎麼闡述，每個人都很容易理解它。我們發現，很多公司的使命宣言缺乏激勵作用，原因在於其中沒有包括BHAG的有效結構。

  儘管在同一時間裡，組織的不同層級上有很多BHAG，但願景規劃需要的是一種特殊類型的BHAG—即遠景基礎上的BHAG。它可以應用於整個組織中，並且經過10—30年的努力才能實現。在為企業的長遠未來而設置BHAG時，不應該只停留在現有經營能力和現有環境層面上，而要深入下去進行思考。的確，制定這種目標需要高層管理團隊具有遠見卓識，而不僅僅是在戰略或戰術上考慮。BHAG不應該是一種賭博（它可能只有50%–70%的成功可能性），但組織必須堅信自己一定能實現目標。實現BHAG需要付出極大的努力，可能還要有一點點運氣。

作為商業策略顧問，我們在幫助企業設置願景水準上的BHAG時，建議他們從四個大方面來思考：目標BHAG、共同敵人BHAG、角色榜樣BHAG、內部轉型BHAG，一個“宏偉、驚險、大膽的目標有利於長期的願景規劃。